Deviant Behavior: Wenn Mitarbeiter aus der Reihe tanzen

Lesedauer: 15 Minuten

In fast jedem Team gibt es diese eine Person, die Dinge anders macht. Die sich nicht an den ungeschriebenen Dresscode hält, die in Meetings unbequeme Fragen stellt oder die Prozesse eigenmächtig abkürzt. Manchmal ist es auch die Person, die sich systematisch zurückzieht, Informationen zurückhält oder subtil das Teamklima vergiftet.

Als Führungskraft habe ich in über 30 Jahren beide Seiten kennengelernt und musste lernen, dass nicht jede Abweichung ein Problem ist und nicht jede Anpassung ein Zeichen von Stärke.

In diesem Beitrag erfährst du, was genau hinter dem Begriff Deviant Behavior steckt, warum die Wissenschaft zwischen konstruktiver und destruktiver Abweichung unterscheidet und vor allem, wie du als Führungskraft oder interessierter Mensch mit beiden Seiten der Medaille umgehen kannst. Dabei werfe ich einen Blick auf die Theorie, bringe Praxisbeispiele und teile konkrete Handlungsempfehlungen mit dir.



Das eingangs beschriebene Phänomen hat einen Namen, Deviant Behavior, auf Deutsch abweichendes Verhalten. Es beschreibt jedes Verhalten, das bewusst oder unbewusst von den Normen und Erwartungen einer Organisation abweicht. Klingt erstmal negativ, oder? Ist es aber nicht zwangsläufig. Denn genau hier liegt der spannende Kern dieses Themas. Abweichung kann zerstören, aber sie kann auch den entscheidenden Impuls für Veränderung und Innovation geben.

Was ist Deviant Behavior?

Der Begriff Deviant Behavior stammt ursprünglich aus der Soziologie und beschreibt dort jedes Verhalten, das von gesellschaftlichen Normen abweicht. In der Organisationspsychologie hat er sich als feststehender Fachbegriff etabliert und wird im Deutschen häufig als abweichendes Verhalten am Arbeitsplatz übersetzt. Gemeint ist damit ein freiwilliges Verhalten eines Organisationsmitglieds, das gegen die bedeutsamen Normen der Organisation verstößt.

Wichtig ist dabei das Wort freiwillig. Wer eine Aufgabe aus mangelndem Wissen falsch erledigt, zeigt kein abweichendes Verhalten. Wer aber bewusst einen anderen Weg geht als den vorgesehenen, der weicht ab. Und genau hier wird es interessant: Denn die Abweichung kann sowohl gegen die Organisation gerichtet sein als auch zu ihrem Vorteil geschehen. Der Mitarbeiter, der einen offiziellen Prozess umgeht, weil er einen effizienteren Weg gefunden hat, weicht genauso ab wie derjenige, der absichtlich Arbeitsmaterial für private Zwecke nutzt.

Deviant Behavior ist also zunächst einmal ein neutraler Begriff, der erst durch die Richtung und Wirkung des Verhaltens seine Bewertung erhält. Und genau dieses Verständnis ist entscheidend, wenn wir als Führungskräfte oder Teammitglieder lernen wollen, angemessen damit umzugehen.

Die Theorie dahinter – ein kurzer Exkurs

Bevor wir in die Praxis eintauchen, lohnt sich ein kurzer Blick auf den wissenschaftlichen Rahmen. Die wohl bekannteste Einordnung von abweichendem Verhalten am Arbeitsplatz stammt von den Forschern Sandra Robinson und Rebecca Bennett aus dem Jahr 1995. Sie haben eine Typologie entwickelt, die abweichendes Verhalten anhand von zwei Dimensionen klassifiziert. Zum einen die Schwere des Verhaltens – von leicht bis schwer. Zum anderen die Richtung – gegen die Organisation oder gegen einzelne Personen.

Daraus ergeben sich vier Kategorien. Im Bereich leichter organisationsbezogener Abweichung finden sich Verhaltensweisen wie zu spät kommen, überlange Pausen machen oder absichtlich langsam arbeiten. Bei schwerer organisationsbezogener Abweichung sprechen wir von Sabotage, Diebstahl oder dem bewussten Verstoß gegen Sicherheitsvorschriften. Auf der interpersonellen Seite reicht das Spektrum von Tratsch und unhöflichem Verhalten in der leichten Kategorie bis hin zu Mobbing, Belästigung und verbaler Aggression in der schweren Kategorie.


Dieses Modell ist deshalb so wertvoll, weil es uns als Führungskräfte darin unterstützt, Verhaltensweisen nicht pauschal als schlecht abzustempeln, sondern differenziert zu betrachten. Ein Mitarbeiter, der regelmäßig fünf Minuten zu spät kommt, braucht ein anderes Gespräch als einer, der Kollegen systematisch ausgrenzt. Soweit zur Theorie. Schauen wir uns jetzt an, wie sich diese Kategorien in der Praxis zeigen.

Die dunkle Seite – destruktives Abweichen

Wenn wir an Deviant Behavior denken, haben die meisten von uns zunächst die destruktive Seite vor Augen. Und das ist auch nachvollziehbar, denn die Auswirkungen können für Teams und ganze Organisationen verheerend sein. Destruktives abweichendes Verhalten umfasst alle Handlungen, die bewusst oder fahrlässig der Organisation oder ihren Mitgliedern schaden.

Sabotage, Mobbing und stiller Rückzug

Die offensichtlichsten Formen destruktiver Abweichung sind schnell benannt: Sabotage, Mobbing, Diebstahl, Betrug oder verbale Aggression. In meiner Erfahrung sind es aber selten diese extremen Ausprägungen, die den größten Schaden anrichten. Viel gefährlicher sind die subtilen Formen: der stille Rückzug, das bewusste Zurückhalten von Informationen, das permanente Nörgeln im Flurfunk oder das gezielte Untergraben von Entscheidungen durch passiven Widerstand.

Ein Phänomen, das ich in einem meiner Beiträge bereits ausführlich beschrieben habe, ist die strategische Inkompetenz. Dabei täuschen Menschen bewusst Unfähigkeit vor, um sich vor unliebsamen Aufgaben zu drücken. Das ist eine klassische Form von abweichendem Verhalten, die auf den ersten Blick harmlos wirkt, aber das Teamgefüge nachhaltig beschädigen kann, weil die Arbeitslast sich immer stärker auf die engagierten Teammitglieder verlagert.

Ähnlich verhält es sich mit dem Thema Low Performance. Nicht jeder Low Performer zeigt abweichendes Verhalten, aber es gibt durchaus Fälle, in denen die dauerhafte Minderleistung eine bewusste Entscheidung ist. Die Grenze zwischen Nicht-Können und Nicht-Wollen ist dabei oft fließend und stellt Führungskräfte vor echte Herausforderungen.

Warum Menschen destruktiv abweichen

Die Ursachen für destruktives Abweichen sind so vielfältig wie die Menschen selbst. In der Forschung werden häufig drei zentrale Treiber genannt:

• wahrgenommene Ungerechtigkeit
• fehlende Bindung an die Organisation
• mangelhafte Führung

Wer das Gefühl hat, ungerecht behandelt zu werden, etwa bei Beförderungen, Gehaltsentscheidungen oder der Verteilung von Aufgaben, entwickelt nicht selten den Wunsch nach Vergeltung. Und diese Vergeltung muss nicht laut sein. Sie kann sich in kleinen, kaum sichtbaren Handlungen zeigen.

Fehlende emotionale Bindung an das Unternehmen ist ein weiterer starker Faktor. Wer innerlich bereits gekündigt hat, sieht wenig Grund, sich an die Spielregeln zu halten. Die jährlichen Gallup-Studien zeigen seit Jahren, dass ein erheblicher Anteil der Beschäftigten in Deutschland nur noch Dienst nach Vorschrift macht. Das ist zwar noch kein aktiv destruktives Verhalten, aber es bildet den Nährboden dafür.

Und dann ist da natürlich die Führung selbst. Eine toxische Führungskultur, in der Fehler bestraft statt besprochen werden, in der Mikromanagement herrscht oder in der Wertschätzung ein Fremdwort ist, treibt Menschen geradezu in die Abweichung. Ich habe in meinem Beitrag über Führung und Manipulation beschrieben, wie wichtig die Abgrenzung zwischen ethischer Beeinflussung und unethischer Manipulation ist. Wenn Führungskräfte selbst manipulativ agieren, dürfen sie sich nicht wundern, wenn das Team mit abweichendem Verhalten reagiert.

Die helle Seite – konstruktive Abweichung

Jetzt wird es spannend, denn abweichendes Verhalten hat auch eine konstruktive Seite. Und diese wird in vielen Organisationen massiv unterschätzt. Konstruktive Abweichung, in der englischsprachigen Literatur als Positive Deviance bezeichnet, beschreibt Verhaltensweisen, die zwar gegen bestehende Normen oder Regeln verstoßen, aber zum Vorteil der Organisation oder ihrer Mitglieder wirken.

Wenn Regelbruch Innovation bedeutet

Stell dir folgende Situation vor. Ein Teammitglied soll einen Report erstellen, der seit Jahren nach demselben Muster aufgebaut ist. Statt den Report wie gewohnt abzuliefern, entwickelt diese Person eigenmächtig ein neues Format, das übersichtlicher ist, weniger Zeit kostet und den Empfängern besser gefällt. Formal hat diese Person gegen die Vorgabe verstoßen. In der Wirkung hat sie aber einen echten Mehrwert geschaffen.

Solche Situationen erlebe ich immer wieder. Menschen, die den Mut haben, ausgetretene Pfade zu verlassen, treiben Organisationen voran. Das Problem ist nur: In vielen Unternehmen wird genau dieses Verhalten nicht belohnt, sondern bestraft. Denn die Abweichung von der Norm erzeugt zunächst Unsicherheit und Kontrollverlust bei denjenigen, die die Norm aufgestellt haben.


Innovation entsteht fast immer durch Abweichung. Wer nur die Regeln befolgt, optimiert bestenfalls das Bestehende. Wer sie hinterfragt und bewusst bricht, schafft die Grundlage für echte Veränderung. Das bedeutet natürlich nicht, dass jeder Regelbruch automatisch innovativ ist. Aber es bedeutet, dass Organisationen, die Abweichung grundsätzlich unterdrücken, sich selbst die Innovationskraft nehmen.

Positive Deviance in der Praxis

Das Konzept der Positive Deviance geht davon aus, dass es in jeder Gemeinschaft Menschen gibt, die trotz identischer Rahmenbedingungen bessere Ergebnisse erzielen als der Durchschnitt und zwar gerade weil sie von der Norm abweichen. Dieser Ansatz wurde ursprünglich in der Entwicklungszusammenarbeit genutzt. So gelang es beispielsweise in Vietnam, Mangelernährung bei Kindern zu bekämpfen, indem man untersuchte, was diejenigen Familien anders machten, deren Kinder trotz Armut gut ernährt waren. Die Antwort lag in kleinen Abweichungen vom üblichen Verhalten: andere Zubereitungsarten, andere Fütterungszeiten, andere Zutaten aus dem direkten Umfeld.

Übertragen auf Organisationen bedeutet das: Schau dir die Menschen an, die überdurchschnittliche Ergebnisse erzielen. Was machen sie anders? Welche Regeln umgehen sie? Welche eigenen Wege haben sie gefunden? Genau dort liegt oft das Potenzial für Verbesserung. In Teams, die nach dem Prinzip von Shared Leadership arbeiten, entsteht genau dieser Raum. Wenn Führung verteilt wird und Teammitglieder eigenverantwortlich handeln dürfen, steigt die Wahrscheinlichkeit für konstruktive Abweichung deutlich.

Führung zwischen Toleranz und Konsequenz

Die zentrale Herausforderung für Führungskräfte liegt darin, destruktive Abweichung konsequent zu adressieren und gleichzeitig konstruktive Abweichung zu ermöglichen und zu fördern. Das klingt einfacher, als es in der Praxis ist. Denn es erfordert ein hohes Maß an Differenzierungsfähigkeit, Selbstreflexion und die Bereitschaft, eigene Annahmen zu hinterfragen.

Destruktives Verhalten erkennen und adressieren

Der erste Schritt im Umgang mit destruktivem abweichenden Verhalten ist das frühzeitige Erkennen. Und genau hier scheitern viele Führungskräfte, nicht aus Unvermögen, sondern weil sie selbst kognitiven Verzerrungen unterliegen. In meinem Beitrag über die 5 Biases, die eine Führungskraft kennen sollte habe ich beschrieben, wie stark Wahrnehmungsverzerrungen unsere Beurteilung von Mitarbeitenden beeinflussen. Der Halo-Effekt kann dazu führen, dass wir das destruktive Verhalten eines ansonsten sympathischen Teammitglieds übersehen. Das Ähnlichkeits-Bias kann bewirken, dass wir bei Menschen, die uns ähnlich sind, großzügiger wegschauen.

Wenn destruktives Verhalten erkannt ist, braucht es ein klares und zeitnahes Gespräch. Nicht anklagend, sondern beschreibend. Nicht pauschal, sondern an konkreten Beispielen orientiert. Und vor allem: mit echtem Interesse an den Ursachen. Denn wie wir gesehen haben, ist destruktives Abweichen oft ein Symptom für ein tiefer liegendes Problem, sei es in der Organisation, in der Führung oder in der persönlichen Situation des Mitarbeitenden.

Konstruktive Abweichung fördern statt unterdrücken

Konstruktive Abweichung braucht vor allem eines: psychologische Sicherheit. Menschen müssen wissen, dass sie einen neuen Weg ausprobieren dürfen, ohne bei einem Scheitern bestraft zu werden. Das bedeutet nicht, dass alles erlaubt ist. Aber es bedeutet, dass der Raum für Experimente aktiv geschaffen und geschützt werden muss.

Als Führungskraft kannst du konstruktive Abweichung fördern, indem du bewusst nach den Abweichlern in deinem Team schaust. Wer macht Dinge anders? Wer hinterfragt Prozesse? Wer findet eigene Lösungen, statt nur Anweisungen zu befolgen? Diese Menschen sind keine Störenfriede. Sie sind potenzielle Innovatoren. Deine Aufgabe ist es, ihnen den Rahmen zu geben, in dem ihre Abweichung produktiv wirken kann.

Gleichzeitig solltest du als Führungskraft selbst vorleben, dass Abweichung erlaubt ist. Wenn du selbst nie von etablierten Wegen abweichst, sendest du ein klares Signal: Hier wird Konformität belohnt. Und dann wundere dich nicht, wenn dein Team aufhört, mitzudenken.

Fazit – Abweichung verstehen statt verurteilen

Deviant Behavior ist kein Schwarz-Weiß-Thema. Abweichendes Verhalten in Organisationen hat eine destruktive und eine konstruktive Seite und beide verdienen unsere Aufmerksamkeit. Die destruktive Seite – Sabotage, Mobbing, stiller Rückzug, strategische Inkompetenz – muss frühzeitig erkannt und konsequent adressiert werden. Dabei lohnt es sich immer, nach den Ursachen zu fragen, statt nur das Symptom zu bekämpfen.

Die konstruktive Seite – Regelbruch als Innovation, Positive Deviance, eigenständiges Denken – ist eine der wertvollsten Ressourcen, die ein Team haben kann. Führungskräfte, die diese Abweichung unterdrücken, berauben sich selbst und ihre Organisation der Chance auf echte Weiterentwicklung.

Der Schlüssel liegt in der Differenzierung: Verstehen, warum jemand abweicht. Erkennen, welche Wirkung das Verhalten hat. Und dann entscheiden, ob es Konsequenz oder Förderung braucht. Wer das kann, führt nicht nur sein Team besser, sondern schafft eine Kultur, in der Menschen ihr volles Potenzial entfalten können.


Du möchtest dich über dieses oder andere Führungsthemen austauschen? Dann freue ich mich über deine Nachricht über mein Kontaktformular. Ich bin gespannt auf deine Erfahrungen mit abweichendem Verhalten im Team und welche Strategien bei dir funktioniert haben.