Team-Problematik: Low Performer

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In nahezu jedem Team gibt es sie, Mitarbeitende, die nicht das volle Potenzial ausschöpfen und in ihrer Leistung hinter den Erwartungen zurückbleiben. Oft handelt es sich dabei nicht um einmalige Ausrutscher, sondern um eine kontinuierliche Schwäche, die die gesamte Teamdynamik beeinträchtigen kann.

Diese sogenannten Low Performer sind eine Herausforderung für Führungskräfte, HR-Abteilungen und die Teammitglieder selbst. Doch was genau verbirgt sich hinter dem Begriff Low Performer, und wie lässt sich dieser Zustand nachhaltig verbessern?

In diesem Beitrag möchte ich mit dir der Problematik auf den Grund gehen, typische Merkmale und Ursachen betrachten und aufzeigen, wie man als Führungskraft effektiv mit Low Performern umgehen kann.



 Der Begriff Low Performer beschreibt Mitarbeitende, die dauerhaft hinter den erwarteten Leistungen zurückbleiben und das nicht nur gelegentlich oder in Ausnahmefällen, sondern kontinuierlich und über einen längeren Zeitraum hinweg. Dabei geht es nicht um kleine Schwächen oder einmalige Fehler, sondern um ein dauerhaft niedriges Leistungsniveau, das die Gesamtleistung des Teams beeinträchtigen kann.

Wichtig ist die Abgrenzung zu temporären Leistungsschwächen. Jeder Mensch erlebt Phasen, in denen er nicht voll leistungsfähig ist, sei es durch private Belastungen, gesundheitliche Probleme oder vorübergehende Überforderung. Diese Situationen sind menschlich und oft lösbar, wenn sie rechtzeitig erkannt und unterstützt werden.

Ein Low Performer hingegen zeigt über einen längeren Zeitraum hinweg eine deutlich geringere Leistungsbereitschaft oder -fähigkeit – auch dann, wenn äußere Umstände stabil sind.


Zudem sollte man klar zwischen zwei Ursachen unterscheiden, dem Nicht-Wollen und dem Nicht-Können. Beim Nicht-Können fehlt es an den notwendigen Fähigkeiten, Kompetenzen oder der fachlichen Eignung für die Aufgabe. Oft ist hier gezielte Förderung oder Umschulung ein möglicher Lösungsansatz.

Beim Nicht-Wollen hingegen mangelt es an Motivation, Engagement oder innerer Haltung. Hier ist der Hebel eher in der Führung, im Feedbackprozess oder in der persönlichen Einstellung zu suchen.

Ein Low Performer ist also nicht per se schlecht, sondern ein Signal dafür, dass etwas nicht im Gleichgewicht ist – sei es in der Person selbst, in ihrer Rolle oder im Umfeld. Führungskräfte sind gefordert, diese Signale richtig zu deuten und entsprechend zu handeln.

Typische Merkmale zur Erkennung im Team

Low Performance zeigt sich selten von heute auf morgen. Häufig entwickeln sich die Anzeichen schleichend und im Arbeitsalltag kaum merklich, bis sie sich irgendwann auf das Teamklima und die Produktivität auswirken. Gerade deshalb ist es entscheidend, aufmerksam hinzuschauen und feine Veränderungen wahrzunehmen.

Ein häufiger Hinweis ist eine zunehmend mangelhafte oder verspätete Aufgabenerledigung. Die Qualität der Arbeit sinkt, Fristen werden nicht eingehalten und Ergebnisse wirken halbherzig oder unvollständig.

Oft fehlt die Eigeninitiative. So wartet der betroffene Mitarbeitende auf klare Anweisungen, statt selbst Impulse zu setzen oder Verantwortung zu übernehmen.

Auch im Verhalten gegenüber dem Team lässt sich eine gewisse Distanz erkennen. Engagement und Beteiligung gehen zurück, die Stimmung ist von Desinteresse geprägt und in Meetings oder Besprechungen bleibt der oder die Betroffene eher passiv. Motivation scheint kaum noch vorhanden zu sein.


Kommt es zu Schwierigkeiten, werden diese selten selbstkritisch reflektiert. Stattdessen wird die Verantwortung häufig an andere abgegeben, sei es durch Ausreden, wiederholte Hinweise auf äußere Umstände oder offene Schuldzuweisungen gegenüber den Kollegen.

Dieses Verhalten kann auf Dauer das Miteinander im Team beeinträchtigen. Die Arbeitslast wird zunehmend unausgewogen verteilt, Spannungen nehmen zu und in vielen Fällen entsteht ein Gefühl von Frust oder Ungerechtigkeit innerhalb der Gruppe.

Typen von Low Performance

Dabei ist Low Performance nicht gleich Low Performance. Es gibt verschiedene Typen, die sich unterschiedlich zeigen. Da ist zum Beispiel der Unmotivierte. Das ist jemand, der innerlich längst mit dem Job abgeschlossen hat, aber noch physisch präsent ist. Dienst nach Vorschrift ist hier oft das höchste der Gefühle.

Ganz anders zeigt sich der Überforderte. Er möchte durchaus gute Leistung bringen, stößt jedoch an persönliche oder fachliche Grenzen. Oft fehlen ihm die richtigen Mittel, um aus eigener Kraft besser zu werden.

Der dritte Typ ist der Trittbrettfahrer. Er ist geschickt darin, unter dem Radar zu fliegen, sich möglichst wenig Arbeit einzuhandeln, aber trotzdem Teil des Teams zu bleiben. Nach außen wirkt alles in Ordnung – doch bei näherem Hinsehen wird deutlich, dass die Leistung nicht zur Teamleistung beiträgt.

Diese Unterschiede zu erkennen, ist nicht nur eine Frage der Beobachtung, sondern auch des Führungsbewusstseins. Denn erst, wenn klar ist, womit man es tatsächlich zu tun hat, lässt sich gezielt und fair reagieren.

Ursachen für Low Performance

Wer Low Performance lediglich als individuelles Versagen deutet, greift zu kurz. Die Ursachen dafür sind meist vielschichtig und reichen weit über bloße Arbeitsverweigerung hinaus.

Oft ist es das Zusammenspiel verschiedener interner und externer Faktoren, das dazu führt, dass Mitarbeitende nicht ihr volles Potenzial entfalten oder es mit der Zeit sogar ganz verlieren.

Auf persönlicher Ebene kann ein Mangel an fachlichen Kompetenzen eine Rolle spielen. Vielleicht wurden Aufgabenbereiche zu früh erweitert oder es fehlt schlichtweg an gezielter Weiterentwicklung. Ebenso häufig fehlt es nicht am Können, sondern am inneren Antrieb. Wenn Motivation oder berufliche Perspektiven ausbleiben, beginnt die Energie zu versickern.

Auch persönliche Belastungen, sei es im privaten Umfeld oder durch gesundheitliche Themen, wirken sich direkt auf die Leistung aus, besonders dann, wenn darüber im Arbeitskontext nicht gesprochen werden kann oder darf.

Doch nicht jede Ursache liegt im Mitarbeitenden selbst. Manchmal sind es die äußeren Bedingungen, die Low Performance regelrecht begünstigen. Schlechte Führung zählt dabei zu den häufigsten Auslösern. Wenn Erwartungen unklar sind, Feedback ausbleibt oder Wertschätzung fehlt, entsteht Unsicherheit und mit ihr die Tendenz zur Passivität.

Auch eine unklare Rollenverteilung im Team kann dazu führen, dass Mitarbeitende ihre Aufgaben nicht finden, ihre Verantwortung nicht kennen oder permanent aneinander vorbeiarbeiten. In einem solchen Klima fällt es schwer, sich mit der eigenen Rolle zu identifizieren oder Initiative zu entwickeln.

Kommt dann noch ein allgemein demotivierendes Umfeld hinzu, das von Stillstand, Überlastung geprägt ist oder eine Kultur des Misstrauens, dann beginnt selbst der engagierteste Mitarbeitende früher oder später zu resignieren.

Low Performance ist deshalb oft das Ergebnis eines Systems, das aus dem Gleichgewicht geraten ist. Es braucht die Bereitschaft, genau hinzusehen und das nicht nur auf die Person, sondern auch auf das Umfeld, in dem sie agiert. Denn manchmal reicht eine gezielte Veränderung der Rahmenbedingungen aus, um Potenziale wieder freizulegen, die längst verloren schienen.

Umgang mit Low Performern – vom Problem zur Entwicklung

Der Schlüssel im Umgang mit Low Performern liegt in der frühzeitigen und offenen Kommunikation. Wer als Führungskraft beobachtet, dass Leistungen dauerhaft hinter den Erwartungen zurückbleiben, sollte nicht zögern, das Gespräch zu suchen.

Dabei geht es nicht um Schuldzuweisungen, sondern um ein ehrliches, wertschätzendes Feedback, das die Beobachtungen klar benennt und gleichzeitig Raum für die Perspektive des Mitarbeitenden lässt.

In einem zweiten Schritt ist es entscheidend, die Ursachen nicht nur zu vermuten, sondern gemeinsam zu erarbeiten. Denn erst, wenn klar ist, was hinter der niedrigen Leistung steckt, kann gezielt angesetzt werden. Hier kann eine individuelle Analyse helfen. Liegt es an fehlenden Kompetenzen, an der Passung der Rolle oder an persönlichen Herausforderungen?

Sind die Hintergründe erkannt, eröffnen sich konkrete Möglichkeiten zur Förderung. Manchmal kann ein Coaching oder Mentoring entscheidende Impulse geben, in anderen Fällen sind es gezielte Weiterbildungen oder eine Veränderung des Aufgabenbereichs, die neue Motivation und Leistungsbereitschaft freisetzen.


Wichtig ist dabei, dass neue Perspektiven nicht nur angeboten, sondern auch klar strukturiert werden. Das bedeutet, dass Ziele müssen definiert, Zeiträume abgesteckt und messbare Ergebnisse vereinbart werden müssen, an denen sich Fortschritt objektiv beurteilen lässt.

Gleichzeitig sollte Verantwortung nicht entzogen, sondern bewusst übertragen werden. Das dann als Zeichen des Vertrauens, aber stets in Kombination mit einer gesunden Form der Kontrolle.

Regelmäßige Gespräche, Feedbackrunden und ein transparentes Monitoring der Entwicklung helfen, den Weg aus der Low Performance zu begleiten und gegebenenfalls nachzusteuern.

Der konstruktive Umgang mit Low Performern ist kein einfacher Prozess, aber ein lohnender. Denn oft steckt in einem Leistungsdefizit nicht ein Mangel an Potenzial, sondern ein Mangel an passender Führung, Orientierung oder Entwicklungschancen.

Grenzen & letzter Ausweg

Wenn trotz aller Maßnahmen keine Verbesserung der Leistung eines Low Performers eintritt, muss man erkennen, dass nicht jede Situation gelöst werden kann. Es ist wichtig, ehrlich zu sich selbst zu sein und abzuwägen, wie viel weiteres Engagement sinnvoll ist, wenn keine Veränderung zu erwarten ist.

In solchen Fällen kann eine Trennung der letzte Schritt sein. Diese sollte jedoch nie leichtfertig erfolgen. Eine professionelle und respektvolle Trennung bedeutet, dass der Mitarbeiter klar über die Gründe informiert wird und die Möglichkeit hat, sich konstruktiv zu verabschieden.

Die Entscheidung muss transparent und nachvollziehbar kommuniziert werden, sodass keine Missverständnisse entstehen und der Mitarbeiter die Chance auf eine neue berufliche Perspektive erhält.

Fazit

Low Performer stellen eine komplexe Herausforderung für jedes Team dar, die mit Verständnis, gezielter Förderung und manchmal auch klaren Entscheidungen angegangen werden muss.

Ich wollte mit diesem Beitrag nicht nur das Verständnis für dieses Phänomen schärfen, sondern auch konkrete Lösungen anbieten, um sowohl dem Einzelnen als auch einem gesamten Team zu helfen.

Indem du als Führungskraft die Ursachen für Low Performance erkennst und gezielt ansprichst, kannst du sowohl das Potenzial der betroffenen Mitarbeitenden als auch das gesamte Team wieder auf den richtigen Kurs bringen.


Hast du Fragen zu diesem Thema oder möchtest du deine eigenen Erfahrungen mit mir teilen? Dann freue mich auf den Austausch mit dir. Zögern Sie nicht, mich zu kontaktieren!